万物即媒体，是5G时代来临之后媒体需要直面的变化。5G、人工智能、物联网技术的出现，意味着未来内容可能会无处不在。媒体需要把场景研究透彻并针对场景以及场景中的人去提供恰当的内容，才会体现内容的价值。这需要如何完成？

 

 

9月28日，在主题为“深转型，创新机，促发展”的2020年中国网络媒体论坛的产业分论坛上，上海文化广播影视集团副总裁、上海第一财经传媒有限公司董事长兼CEO李蓉分享了第一财经在过去几年在深耕专业原创内容之外，如何在内容服务场景化的商业模式上进行探索。

 

主持人提问：众多媒体在探索商业模式变革，一财有哪些转型新思路、新路径?

 

李蓉：“万物皆媒体”这句话是对5G时代来临之后一个非常精炼的预测，我相信未来一定会这样，我们必须深入思考由此将带来的革命性的变化。

 

第一财经这几年的转型探索，一定程度上与上述的判断有关。我们相信，随着5G、人工智能和物联网的发展，内容将会无处不在地出现在各种场景，你只有把场景了解透彻了，针对场景、以及场景中的人去提供恰当的内容，你的内容才能产生更大的价值。所以第一财经这两年除了继续深耕原创专业内容外，在商业模式上的探索比较多地集中在内容服务场景化上。我们认为，流量为王的时代已经见顶了。前面和卫哲总交流的时候我们也说道，现在各大平台的用户增长已经很缓慢了，用户总量差不多见顶了，现在争夺的是用户的使用时长。而这个时长就和场景有关。我们认为，以内容为抓手运营场景是一个比较好的突破口。第一财经内容场景化的尝试最初是和蚂蚁集团合作开始，我们把经过专业精选的财经资讯投放到蚂蚁财富这个一站式理财平台上，并且大量针对理财小白用户的特征来提供定制内容，事实证明这些内容很好地提升了用户粘性和满意度，改变了工具性应用用户停留时间过短的状况，得到合作方的高度评价。后来我们把这种模式逐步推广到银行、基金、券商等不同类型的金融机构，为他们各自不同的应用场景创新内容供给，一起致力于改善其用户体验，受到金融机构的欢迎。这种TO B FOR C的模式是内容服务场景化的很有价值的探索。通过这种尝试，一方面第一财经专业、客观、准确的内容得以触达更加广泛的用户，另一方面，我们在帮助金融机构创造价值的同时也提升了自身内容的价值。这对以往主要依靠广告的媒体商业模式是一种全新的变革。当然，场景化内容运营对我们而言，最大的挑战是如何真正具备服务意识、服务能力和运营能力，这也是我们这几年花非常大的力气在改进的。而未来的财经内容场景化运营并不仅限于金融机构的场景，还将大大延伸，包括家居、工作环境、交通出行等都是，不同场景、不同时段、不同用户有不同的需求，对大数据、算法的依赖度会更高。

 

主持人提问：第一财经对直播带货甚至做MCN有怎样的看法和评价？有没有这方面的考虑？

 

李蓉：这个话题很热，也很有意思。直播带货已经出现好多年了，传统的电视购物实际上就是直播带货。但今年的疫情的确是产生了催化剂的作用，直播带货真正呈现爆发式增长，吸睛无数也吸金无数。头部的带货主播完全就是流量明星，而流量明星也在纷纷转型为带货主播。广电机构在这方面也有不少探索。如果您要问我是什么看法，我的观点是：专业的人做专业的事。直播带货是一件很专业的事情，它不仅需要平台和渠道，还需要对商品的定位、品牌、销售逻辑、买方心理等都有非常深刻的理解，所以从根本上来讲它是电商平台的事情。媒体在特定时间、为特定目的做，没有问题，比如今年疫情期间央媒为湖北带货，效果很好，也起到了示范效应。但如果大家都去做，并且是常态化地做，就有点一哄而上了。所以说，第一财经对直播带货会保持财经媒体的敏感性，持续关注其发展趋势，但是不是自己也跳进海里去游泳，我的想法是，要理性评估自身的特点，如果我们不够专业，我们将保持相对谨慎的态度。

 

说到MCN，我是持比较积极态度的。MCN是为各类网络达人提供专业的内容策划、运营、流量加持等服务。媒体本身具有连接整合各类资源的优势和能力，各种传播表达方式也是媒体所擅长的，特别是现在如火如荼的短视频领域，广电媒体有这样的基因。因此我个人认为值得尝试，也是媒体建构可持续发展商业模式的一条路径。第一财经已开始在MCN领域做积极的布局。例如我们最近启动的内容平台化战略，主要目的是要把中国经济界重要的意见领袖（包括著名经济学家、企业家、投资人等）聚合到第一财经的平台上来，努力形成财经领域最有影响力的舆论场，共同承担传递专业、理性声音的责任。这就需要我们按MCN的模式去运营、服务这些大V。当然，还有其他，特别是投资理财领域是我们所熟悉和擅长的，也是专业门槛比较高的领域。我们会和各类机构、个人合作去积极尝试财经MCN，最近已初尝胜果。我相信这将有利于投资理财的破圈和下沉。

 

主持人提问：经营用户这一战略对企业内部的运营提出了新的要求。一财作为传统企业，内部组织转型有什么考虑和策略？

 

李蓉：媒体深度融合转型的一个本质变化是真正树立以用户为中心的理念。从“我生产什么，用户就看什么”到“用户需要什么，我就生产什么”，体现了这种本质变化。当然，我认为更进一步的是，洞悉用户的潜在需求，甚至是创造用户新的需求，然后通过优质的内容和方法去触发这种需求。

 

对于像第一财经这样由传统媒体转型为融合媒体的企业来说，这种挑战的确是巨大的，为此我们内部也进行了很大的组织变革。概括来说，主要是两点：

 

第一是强化技术力量，自主开发UMS系统，也就是用户管理系统。有了这个系统，我们才能对每一个用户的画像、行为、以及行为背后的逻辑有细致的了解，也才能经营好用户。这是基础设施。我想，这一块的重要性对所有互联网企业都是不言而喻的，但对传统媒体而言，以往是空白。我们现在是补短板。

 

第二是将运营放到十分重要的位置上。现在，我们的运营团队已不再是内容的附属部门，而成为一个有相当规模、与各方紧密协同的枢纽部门。我们充分认识到，未来是一个强运营的时代，无论是前面讲到的MCN，还是内容场景化，都需要有对用户需求深刻洞察之后的强运营。因此，我们组建了专业的运营团队，针对渠道和场景的运营，针对用户的运营，以及针对财经大V的运营是我们的重点。特别是用户运营，实际上是网络媒体商业模式闭环的起点和终点，也就是说以用户需求为起点，以为用户创造价值从而实现自身价值为终点。我们现在就是按照这个逻辑来加速我们的组织变革和融合转型。

 

我是乐观派，相信具备实力、能力和专业水平的机构媒体，在有了技术的加持后，未来的发展空间会很大。